Caso #6 - Incapto
¿Cómo vendiendo un producto ya existente en el mercado puedes crear algo disruptivo y diferencial simplemente con una propuesta y modelo de negocio diferente?
El modelo de negocio es clave principal a la hora de determinar el éxito de una empresa. Puedes vender un producto como el café y ser disruptivo y hacerte un hueco en el mercado si tu modelo de negocio es diferencial. Hoy llega a Business Economics el caso de la startup española Incapto.
En nuestro último caso analizábamos la propuesta de valor y el modelo de negocio de Starbucks, un modelo basado puramente en la experiencia de cliente donde utilizan el café como producto vendiéndolo como un consumible de lujo asequible. Incapto tiene como producto y objetivo final comercializar el café, pero su modelo de negocio y propuesta de valor no tiene nada que ver con el de Starbucks y gracias justamente a este modelo han encontrado un product-market fit total.
Sus fundadores, que venían del mundo de la startup y del venture capital, buscaban un modelo de negocio sostenible con recurrencia gracias a la fidelización del cliente. Tras mucho análisis pensaron que en el sector de la venta del café de calidad había aún un hueco (pese a competidores como Starbucks o Nespresso). De todas formas, y como veremos, algo tenían claro: si quieres hacerte con un hueco en el mercado y ser relevante en este debes de ser diferencial y esto lo lograron con una propuesta de valor que proponía algo diferente a lo existente y a un modelo de negocio único en el sector hasta la fecha.
Los inicios
Incapto es una empresa española que nace en la época de la pandemia sufrida en 2019. Esperaban salir a mercado a finales de ese mismo año, pero debido al contexto histórico y social tuvieron que esperar. No estuvieron de brazos cruzados de todas formas, ya que este tiempo lo aprovecharon para dar con una cafetera automática que moliese el grano de café en el momento.
Su propuesta inicial pasaba por encontrar un fabricante que pudiese proveerles este tipo de cafetera apostando así por un café de calidad que moliese el grano al momento considerando que este es el mejor café que puedes tomar. Esto marcaría la base de su modelo, ya que la cafetera automática de dimensiones reducidas y manejable pensada para consumidor final sería su producto de entrada al modelo y unidad de medida económica básica para los economics, tal y como veremos más tarde.
Tras 6 meses de investigación y de contactar con diversos proveedores dieron con un fabricante que les hacía la cafetera a medida pareciéndose más a una cafetera de cápsulas en cuanto a dimensiones (ideal para su inicio en el mercado B2C). Con ello hicieron un primer producto mínimo viable, un MVP que testearon los primeros early adopters para descubrir que el tiempo que tardaba el café en estar listo era vital para el cliente final, por encima incluso de la calidad del propio café. Con el feedback obtenido determinaron que la cafetera debía hacer los cafés en no más de 20 segundos y una vez iterado e implementado por el fabricante fue cuando en Julio de 2020 salieron a mercado con este producto y su packaging de café en grano que adquirían a distintos productores.
Propuesta de valor y modelo de negocio
Su modelo, como veremos en detalle, tenía el propósito de mantener la recurrencia del cliente en base a un modelo de suscripción para la compra del café en grano con una cuota de entrada asequible que fuese la cafetera, la cual tenía un precio ligeramente superior al precio de coste.
En cuanto a la propuesta de valor esta era sencilla: vender café de calidad en un mercado donde no había tanta conciencia por este producto (lo había por el café industrial por las propiedades de la cafeína) aunque esto era algo que estaba cambiando. Todo esto haciendo de la experiencia algo agradable, formando a sus clientes en el proceso y vendiendo la sostenibilidad como gran ventaja competitiva frente a otros grandes players.
Los grandes referentes hasta el momento en la venta del café eran y son Starbucks y Nespresso. El modelo de Starbucks consiste en la venta de la bebida generando una experiencia de cliente única a través de la venta directa en sus puntos de venta, haciendo de estos sitios una experiencia por si misma. Nespresso por otra parte vende cápsulas para empresas y consumidores finales para que estos puedan hacerse un buen café desde su casa. “Mismo” producto final con una propuesta de valor distinta y modelos de negocio completamente distintos, ambos con un éxito increíble.
Incapto en este punto quería crear su propio modelo introduciendo una visión que partía de las raíces del mundo de la startup. En este sentido, el modelo de negocio de Incapto se asemeja al de Nespresso, pero con un matiz clave. Nespresso, como Incapto, vende la cafetera a precio de coste para luego ganar un margen con la recurrencia y venta del café. En el caso de Nespresso, esto lo hace mediante sus cápsulas de aluminio (material utilizado para preservar la frescura, el sabor y la calidad de los cafés). Estas cápsulas son perjudiciales para el medio ambiente y le quitan sabor y calidad al café. Pese a que la marca esté transicionando y haciendo campañas para mostrar que son fáciles de reciclar, la realidad es que apenas un 10% de estas son recicladas. Justamente esto es lo que Incapto busca atacar con su propuesta de valor clara: vender directamente el grano de café de calidad, lo que supone una experiencia auténtica del café con la facilidad que puedes hacértelo al momento desde tu casa con tu cafetera y teniendo todo ello un impacto medioambiental nulo.
De esta forma, el modelo de negocio de Incapto se basa en la venta de cafeteras que cogen el grano de café natural y lo muelen para preparar un café al momento, generando un producto de impacto nulo para el medio ambiente y con un modelo sostenible en el tiempo. Esta sostenibilidad del modelo se da por la recurrencia del cliente, donde una vez adquieren la cafetera pueden suscribirse a Incapto para recibir los paquetes de café en grano.
De acuerdo con la universidad Sant Gallen de Suiza, podríamos clasificar el modelo de negocio de Incapto bajo los siguientes patrones:
Razor and Blade: Este modelo implica vender la máquina de café a un precio relativamente bajo y obtener ingresos recurrentes de la venta del café en grano. Aunque el cliente pueda adquirir cualquier otro café en grano, educándolo y haciéndolo fan de tu producto generas esta recurrencia y dependencia de tu marca asegurando ventas continuas.
Subscription: en su página web se puede ver la opción de comprar vía suscripción el paquete con el grano de café. Este modelo es muy importante para la empresa y tratan de empujarlo al máximo, ya que asegura una fuente de ingresos recurrente y un modelo predecible, tanto desde el punto de vista económico como del de producción/stock.
Experience Selling: Similar a Starbucks o Nespresso, Incapto también aumenta el valor de sus productos ofreciendo una experiencia al cliente premium. Esto se refleja en su contenido y la formación al cliente en el café de calidad, en el diseño de las máquinas y en la calidad del café, lo que permite a la empresa cobrar precios ciertamente elevados y aumentar la demanda.
Cliente ideal al que van dirigidos
El cliente ideal de Incapto es muy amplio: persona a la que le gusta el café y quiere disfrutar de un buen café de calidad desde su casa.
De esta forma, las campañas publicitarias y el mensaje que promociona la marca tienen como objetivo mostrar la experiencia del café “premium”, donde el mensaje que se quiere transmitir es el de hacerte un café de gran calidad desde tu casa al momento. Esto lo refuerzan utilizando la analogía e historia del zumo de naranja que te habrá contado tu abuela. Una vez exprimidas las naranjas hay que beberse el zumo al momento, ya que sino se pierden las vitaminas (lo que, por cierto, no es verdad). Para el café, de forma similar, puedes encontrar su punto de mayor calidad y sabor cuando mueles el grano en el momento.
En cuanto al mercado, en sus inicios y debido a la post pandemia, su target era solamente el B2C. Es decir, debido a que muchas de las empresas estaban aún cerradas o en modalidad de teletrabajo en 2020 solo se dirigían a consumidor final. Su cliente por tanto eran personas que les gustaba el café de calidad y querían tener una cafetera que moliese el grano de café y preparara este en el momento desde su casa, haciendo de esto una experiencia única.
En 2022, y con el modelo de negocio ya validado en el mercado B2C, decidieron hacer su apuesta e ir por fin al mercado B2B. La estrategia era similar, pero en este caso la cafetera se la daban “gratuita” a la empresa (una cafetera en este caso con otro proveedor y que era más industrial y potente que la de B2B) para luego rentabilizarla con la compra obligatoria por parte de la empresa del café en grano de Incapto.
Lógicamente, para hacer funcionar el modelo B2B tenían que salir los números y para ello hicieron de cada cafetera un unit economic para medir así la rentabilidad particular de esta y con Data (número de personas en la empresa, cafés diarios, etc.) poder predecir cuando sería rentable su modelo
Unit economics
Tratar la cafetera como un unit economic único y específico con sus propios KPIs. ¿Qué quiere decir esto en el modelo?
El unit economic es la medida económica básica de un negocio. Esta unidad suele ser un producto en retail o un cliente en modelos de suscripción. En el caso de Incapto, su unit economic sobre el que miden su rentabilidad para el modelo B2B es la cafetera. En base a las ganancias de cada una de estas pueden medir por tanto la rentabilidad y sostenibilidad de la compañía a largo plazo.
Para entender lo anterior veamos algunas consideraciones y hagamos algunos números. La cafetera B2B es más potente (mayor vida útil y cafés realizados), lo que implica un mayor coste. De esta forma, y al hacer de la cafetera un unit economic, es vital medirlo al milímetro con mucha tecnología y software, tal y como hace Incapto con su equipo de software donde tienen acceso en remoto a cada una de las cafeteras B2B vendidas sabiendo el número de cafés realizado al día, así como mucha otra información.
De esta forma, pongamos el caso que el coste de la cafetera son 900€. Esta es entregada de forma gratuita a la empresa tras un estudio previo del potencial consumo de café. En este caso, el estudio tiene en cuenta la estimación del el personal que hay en la empresa y que transita la oficina, así como del café potencial consumido a diario. El precio por taza de café para B2B es de 40 céntimos (25 céntimos para B2C), el cual puede ser pagado por la empresa o por los empleados en la propia cafetera (el precio a pagar lo establece la propia empresa, ya que esta puede financiar cad acafé en su totalidad o poner un 50% y que el empleado ponga el Incapto ganas netos 20 céntimos por taza de café.
Simplificándolo y estimando 20 días presenciales laborales por mes, y un consumo promedio total de 20 cafés diarios en dicha cafetera, tenemos un consumo de 400 cafés al mes. Con 0,20€ de margen bruto por café, tenemos un total de 80 €/mes de margen bruto. De la división de los 900 € que cuesta la cafetera entre los 80 €/mes obtenemos 11,25 que indicaría que son algo más de 11 meses el tiempo que tarda Incapto en recuperar su “inversión” inicial en la cafetera y generar a partir de entonces beneficios por unit economic.
Los anteriores números son orientativos, pero si que sabemos en palabras de su fundador que el payback (término utilizado en el mundo de las startups para indicar el punto donde se recupera la inversión inicial del unit economic y a partir del cual desde entonces todo son ganancias, o lo que es conocido también como breakeven) de una cafetera de B2B son 11 meses en promedio.
Por último, destacar que en el modelo de Incapto también cobra una gran importancia las métricas de LTV y CAC. El Lifetime Value (LTV) se define como el beneficio promedio que genera el cliente a lo largo de su vida. El Customer Acquisition Cost (CAC) representa lo que a la empresa le cuesta adquirir un nuevo cliente mediante marketing y ventas, ya sea utilizando canal digital o tradicional. En este sentido, y para hacer del modelo algo sostenible, en Incapto se busca un ratio de 1 a 3 entre CAC y LTV, es decir que por cada cliente nuevo adquirido se obtenga un x3 de beneficio a lo largo de la “vida útil” del cliente.
Claves a futuro
Hasta ahora Incapto ha tenido que levantar capital y financiarse para hacer frente a los costos fijos de la empresa que les permiten almacenar, desarrollar producto y tostar el café. Ejemplos de estos costos fijos son la maquinaria, la mano de obra para la producción, los comerciales, el personal de oficina, el equipo de desarrollo de software y el de los propios gastos relacionados con el alquiler del local y la planta de producción/stock.
Además, a lo anterior se le suma la complejidad de haber tenido que hacer frente a los costos variables que surgen de pagar a los proveedores por adelantado con garantías y con volumen elevado de unidades por pedido (sea el proveedor los productores de café o los fabricantes de las cafeteras), lo que ha requerido levantar capital en varias rondas de financiación. Con todo ello, este año pasado 2023 han generado por primera vez un EBITDA positivo, lo que quiere decir que a final de año el negocio ha generado beneficios en la parte operativa pese a la gran infraestructura que tienen. Todo esto con una facturación de 13M € que se distribuye en 6M € para la cifra de negocio de B2B y de 7M € en el B2C.
Tras estas cifras, y tras la reputación ganada por la compañía en el mercado, una de sus claves en el futuro pasa por ampliar el tiempo de pago y reducir la cantidad de stock pedido en cada uno de los pedidos a proveedores para hacer del balance de coste y beneficios (P/L) algo más previsible y controlado. Sumado a esto, el pagar a 30 días es algo que también ayudaría a la empresa a mejorar y controlar sus flujos de caja.
Por otra parte, también esperan ampliar su fuerza comercial. Han mostrado tener un producto que funciona, así que toca aumentar el equipo comercial y contar con mejores canales de distribución. Además, y pensando en nuevos horizontes, quizás en el futuro próximo puedan plantear expandirse a otros países sea mediante distribuidores o con la propia empresa, pero primero deben de consolidar el mercado de España.
Otro de los objetivos de la empresa es el de contar con más y mejores proveedores. Más de estos implica nuevos productos para el cliente, mayor calidad de estos por la competencia entre proveedores y más control para Incapto (menor dependencia del proveedor, al menos hasta estar seguros a ciencia cierta de dar con el indicado).
Por último, deben de aumentar el valor del producto y reducir los costos de este aumentando así el margen por café. Para ello, el foco debe de estar en controlar toda la cadena de valor pudiendo abarcar la demanda total (producción del café, tueste, almacenaje, canales de venta, envíos) lo que les permitirá rebajar el gasto global de la empresa y aumentar beneficios, e incluso tomar una posición de ventaja competitiva clara como líder del mercado teniendo una ventaja de pricing evidente y pudiendo reducir el costo del café para el cliente final en caso de ser necesario.
El Playbook de Incapto.
Tecnología: han traído el modelo Startup a un mercado tradicional como el café. Cada cafetera es una herramienta de hardware con un software integrado que les proporciona información. Este ejemplo lo tienen presente en toda su cadena de valor, dando una importancia primordial a la parte tecnológica para hacer el negocio medible, escalable y sostenible.
Unit economics: la unidad básica económica es un modelo simplificado que permite tratar, en este caso un producto como la cafetera para el B2B, como si fuese una empresa en su totalidad. En este caso, y midiendo la rentabilidad de esta, pueden ver que el modelo a nivel micro funciona para replicarlo y escalarlo a un nivel macro como resultado.
Propuesta de valor: esta es clara y el momento histórico es idóneo, ya que este mensaje llega en torno a una tendencia actual de mercado muy potente, la de luchar y vender la sostenibilidad y la reducción del impacto ambiental en este caso a través de café calidad como producto. A veces no basta con tener una buena idea, sino que el momento es lo más importante. Puedes tener la mejor idea del mundo que si no es el momento histórico adecuado no funcionará (a no ser que se haga un pivot temporal que genere lo suficiente hasta que el mercado madure). En este sentido, Incapto va contra la venta del café en cápsula y esta es su propuesta de valor principal la cual va perfectamente alineada con el momento histórico (café de mayor calidad y con impacto medioambiental nulo).
Proveedores y equipo: gran parte del éxito obtenido por la empresa ha sido por dar con el proveedor adecuado desde el inicio. Dedicaron un tiempo importante y tuvieron que contactar con muchos llegando a ser desesperante por momentos, pero dieron con el proveedor ideal que les hacía una cafetera con dimensiones reducidas capaz de moler café al momento y haciendo de su propuesta de valor y modelo algo viable.
Foco en el cliente: el feedback era claro, el tiempo en el que se hacía el café resultaba vital para el consumidor final, por encima incluso de la calidad de este. De esta forma iteraron con el fabricante de la cafetera tras descubrir que el tiempo crítico y objetivo de la preparación de una taza de café debía de ser de 20 segundos.
Modelo de negocio: puedes vender un producto ya existente con una propuesta de valor que ya existe, pero si el modelo de negocio es único tu producto será percibido como diferencial y disruptivo en el mercado y así te harás con tu propio océano azul.
Por último destacar la cultura de empresa. Tal y como dice Francesc Font (cofundador de Incapto) en el Podcast de Nova que se ha utilizado como referencia principal en este caso, “El convencido convence”. A nivel de cultura de empresa se consideran personas “simples” que anteponen la transparencia ante todo y el contar las cosas como son, generando así un entorno de trabajo muy humano. Su idea también es que Incapto es una empresa de personas (similar al caso de Starbucks) y por ello dan un ownership a sus empleados y dejan trabajar a la gente interna con talento.
Como decía Steve Jobs, el talento quiere trabajar con talento, asi que a nivel de contrataciones y equipo su plan a la hora de buscar personal es contratar talento y despedir rápido a la persona errónea, aunque a veces y sabiéndolo -en palabras de su cofundador- cueste hacerlo.
En Business Economics tratamos de explicar y compartir los aprendizajes y el éxito de las empresas más disruptivas haciendo hincapié y desgranando su modelo de negocio y sus economics, ya que creemos que esto es lo que define el éxito de estas.
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